早年去日本工作,在一家小IT公司做碼農(nóng),公司才20來人,股東只有3個人:社長、副社長、社長太太(兼財務(wù)/行政部長),業(yè)務(wù)全靠來自于大公司的外包。
有一次,項目鐵定無法按時上線(Go-Live),原因嘛,還是那老三樣:1)需求管理不力,變更隨意;2)設(shè)計延誤;3)第三方不配合。
身為項目經(jīng)理的副社長做了一個“驚人”決定:全體項目組成員每人發(fā)個睡袋,集體去客戶公司打地鋪,24小時加班。要求每個人必須做到:只要客戶現(xiàn)場有人,都不許睡覺,必須坐在電腦面前工作樣,即便裝樣子也行。
就這么地獄般地干了2個月,項目組里有2位同事倒下了,去醫(yī)院打點滴完繼續(xù)回來加班,還有一位女生,硬是錯過了婚期,被男方拒掉?;叵肫饋恚F(xiàn)在996啥的,比起這簡直弱爆了。(1991年的事)
那段時間,連洗澡也只能趁周末間隙輪流去。沒睡醒,眼睛紅腫流淚,身上惡臭 .....都不知道自己是怎么扛過來的,好在當時還是青蔥青年,身體比中老年人底子好些。
上線日期臨近,客戶部長來檢視工作現(xiàn)場,看到我們一雙雙熬夜變得通紅的眼睛,角落里齊刷刷堆得比人還高的睡袋 ... 連說大家辛苦了,拍了拍副社長的肩膀(要說副社長也真是條漢子,快六十好幾的人,硬是陪我們一起加班),算是看在我們“苦勞”的份上,不計較我們延期上線了。(就是不扣合同違約金了)
副社長當時誠恐誠慌的笑容和那深深的鞠躬,讓我覺得,日本職場文化還是“過程重要”。
二
后來聽副社長說,之所以結(jié)果能這么幸運,是因為那家大公司條款起初就不合理,欺負我們在先,如果認為日本商業(yè)文化就是“過程大于結(jié)果”,就偏頗了。其實所有的以契約為基礎(chǔ)的商業(yè)社會,講的都是“結(jié)果為王”,不管你的過程如何艱辛,不能按時交付,就不買賬。
換句話講,在美國,同樣是打地鋪,不吃不喝干,誤期上線該罰的錢,一分也不會少。
也就是說如果碰上了硬核契約文化的對手,就和"過程"沒有一毛錢關(guān)系,但如果雙方都來自于不那么硬核的契約文化圈,那么還有可能打打“過程”牌,施一施“苦肉計”。
不過有一點是肯定的,越是規(guī)則不清,契約意識不強的經(jīng)濟體,其總體表現(xiàn)一定好不到那里去。
比如不講究時間觀念的南歐國家,PIGS*肯定一個也逃不掉,其經(jīng)濟之糟糕無須諱言。
所以作為組織和市場主體,必須以結(jié)果導(dǎo)向,不這么做,整個經(jīng)濟圈一定會出問題。即,對組織而言,一定是結(jié)果最重要。
三
作為個人來講,結(jié)果雖然也重要,但更需要關(guān)注的是過程。
我有位前同事,多年前跳槽去了一家公司,剛進去由于不熟悉業(yè)務(wù),第一年業(yè)績很不理想;第二年仍然沒有起色,第三年還是不出成績,就被降級并調(diào)離到其他部門。
有次在外開會偶遇TA,一起喝咖啡的時候,TA一邊吐槽現(xiàn)東家,一邊抱怨自己的運氣,當時的感覺,TA已經(jīng)完全失去信心,甚至開始有點懷疑自己的能力。
我一邊問清楚TA這幾年詳細情況,一邊替他分析:第一年確實是新來乍到,需要學(xué)習,但TA因為投奔的是新公司里的老領(lǐng)導(dǎo),自以為可以高枕無憂,這樣想就大錯特錯了;第二年猛醒了,開始用功努力,可惜恰逢全球金融危機,功虧一簣;第三年由于第二年用功過度,傷了身體,結(jié)果一場大病,如此這般,終于落到今天這個下場。
由此可見,凡事事出有因,對TA來講,雖然結(jié)果不理想,但過程卻不簡單,通過仔細分析這三年的過程,就能找出今后的努力方向。
我的藥方是:1)鍛煉身體;2)提高效率;3)心態(tài)建設(shè):“重新出發(fā)、只求耕耘,不問收獲”。TA聽完后茅塞頓開,回去后遵囑而行。
結(jié)果不出兩年,借著金融危機之后的復(fù)蘇大環(huán)境,TA的業(yè)績越來越好,最近還被破格提升了。
由此看來,對于個人,關(guān)注過程可以幫助提升結(jié)果。
四
上帝造人,不盡相同,雖不同,但各有千秋,總體能力不會相差太多。但在職場,考驗的未必是一個人的全部能力,故只看結(jié)果,不是一種公平衡量。
特別是競爭激烈的行業(yè),作為剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生,組織對你要求的結(jié)果是技術(shù)性的,如果你恰好專業(yè)對口,技術(shù)學(xué)習能力強,就能迅速取得領(lǐng)先優(yōu)勢,升遷也快。
可是越到后來,組織對你的考核的技術(shù)結(jié)果部分越來越少,管理部分越來越多,這個時候真正的考驗來了。很多人埋頭于技術(shù),忽視了管理技能(戰(zhàn)略、共情、溝通、向上/下管理等能力)提升,在職業(yè)發(fā)展的十字路口,被迫轉(zhuǎn)向管理(或者一廂情愿地認為自己管理能力勝任),結(jié)果被證明并不合適,對組織和個人是雙輸。
故所有的現(xiàn)代大型公司,都有內(nèi)部轉(zhuǎn)崗公示機制,也有非公開的基于員工意愿的轉(zhuǎn)部門流程,幫助上面那些轉(zhuǎn)型不順利的員工。
對員工個人而言,更要仔細分析過程,看看是那些因素影響了自己的發(fā)揮,是變化多端的外部環(huán)境?還是自己求之未現(xiàn)的機會?甚至是豬隊友?對于我們無能為力的因素,只能放下,靜待新機遇。
在回顧和復(fù)盤的過程中,最重要的是不能丟失自己的信心。相信你一定聽說過職場老司機的一個說法:
越是被別人吹捧,自我感覺良好的時候,就越不要把自己當回事;
而越是不順,越被人瞧不起的時候,就越要把自己當回事。